El gestor de proyectos. Parte 1

Muchos nos aventuraríamos a dar una definición basada en los objetivos propios de la gestión  de proyectos y las responsabilidades que recaerían sobre este rol, pero a mi parecer es bastante más didáctico comenzar diciendo que NO debería ser un gestor proyecto.

Pues eso, un gestor de proyectos NO debería:

  • Ser un despachador de correo (o un brown dispatcher) Alguien que se ocupa simplemente de reenviar las peticiones del cliente al equipo de trabajo sin ningún tipo de intervención.
  • Ser un generador de problemas. Una persona que no identifica las prioridades del proyecto o que no detecta los problemas o riesgos reales del proyecto o que aporta problemas de su propia cosecha.
  • Ser un filtro paso de baja. O alguien que oculta información, ya sea al cliente o al resto del equipo de proyecto.
  • Utilizar las herramientas como un fin en sí mismas. Dedicar su trabajo a generar informes, gráficas y documentos sin preocuparse del fin o el contenido de los mismos.
  • Acaparar todas las responsabilidades o funciones dentro del proyecto. ¿O a caso el arquitecto, diseña edificios, pone ladrillos, encofra, echa perlita, te pone la grifería y gestiona la calidad de sus propios trabajos?
  • Asentir las peticiones de los clientes sin cuestionarlas ni valorarlas.

Estos son sólo algunos ejemplos, seguramente podréis enumerar muchas más cualidades de un mal gestor, pero como no es mi objetivo hurgar más en la yaga, y  además resulta ser un buen momento para hacer un descanso. Próximamente la secuela…

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Indicadores…

Después de haber revisado hoy una serie de indicadores referentes al soporte de una aplicación y haber tenido una reunión sobre la utilidad de los mismos, uno se da cuenta de cómo el ser humano tiene el don de reiventar la rueda una y otra vez y de tropezar con la misma piedra varias veces.

Los indicadores no son más que una herramienta que nos ayuda a conocer de forma simplificada el estado de algo y  que consecuentemente nos facilita la  toma de decisiones. Esto es algo muy estudiado desde antiguo, por ejemplo, los mercaderes fenicios en el siglo V a.C. tenían claramente definidos sus indicadores de interés: número de mercancias, tiempo que necesitaban para reponerlas, precios de venta al público, costes, etc. Teniendo en cuenta este hecho, la primera disciplina que probablemente haya hecho uso indicadores haya sido la contabilidad.

La contabilidad es la disciplina que más ha madurado el uso de indicadores para la gestión, y por lo tanto utilizaremos los objetivo propios de la contabilidad y los intentaremos extrapolar, uno a uno, al mundo de los servicios  y sus indicadores.

Objetivos generales de la contabilidad:

  1. Ayudar a la toma de decisiones económicas
  2. Ayudar a conocer datos financieros que evalúen la recuperación de las inversiones.
  3. Ayudar al conocimiento de los activos y pasivos de una empresa y de los cambios en los mismos.

Objetivos generales de los indicadores de un servicio de soporte:

  1. Ayudar a la toma de decisiones. Sin lugar a dudas.
  2. Ayudar a las partes interesadas a conocer el estado del servicio. Nótese que “parte interesada” no tiene porqué ser sólo el cliente del servicio, los propios proveedores del servicio son los primeros interesados en conocer el estado de los servicios ofertados, si su servicio no es bueno, no habrá clientes que lo soliciten.
  3. Ayudar a conocer los elementos que componen el servicio (personas, herramientas, proveedores, etc) y cómo los cambios en los mismos afectan a la prestación del servicio.

A continuación se exponen los objetivos cualitativos de la contabilidad. Estos son directamente  aplicables a los indicadores referentes a la prestación de un servicio:

  1. Relevancia. Información útil al mayor número de usuarios posible. Hay que dedicar esfuerzo a aquellos indicadores que realmente nos aporte información útil, para ello habrá que analizar los requerimientos de información de las partes interesadas.
  2. Objetividad. Que no induzca a la toma de decisiones sesgadas. Los indicadores deben mostrar la realidad y no lo que nosotros queremos ver o lo que queremos hacer que otros vean.
  3. Comparabilidad. Los resultados de un informe deben ser comparables con otros anteriores del mismo servicio o con informes de servicios similares. En definitivas cuentas, los métodos de cálculo de los indicadores deben estar claramente definidos y deben sufrir las mínimas variaciones posibles a lo largo del servicio, de nada sirve disponer de 5 informes de cumplimiento de SLA cuando en cada informe los tiempos de respuesta se han calculado con criterios distintos.
  4. Claridad. Los indicadores deben ser comprensibles por las partes interesadas y han de estar claramente definidos.
  5. Periodicidad. Un servicio ha de ser evaluado contínuamente, por lo que los indicadores han de ser calculados con una periodicidad definida.

Para conseguir estos resultados la contabilidad propone los siguientes pasos a seguir:

  1. Seleccionar los indicadores de interés para todas las partes interesadas. Por ejemplo, para un servicio de soporte, necesitamos conocer los tiempos de respuesta y cómo los vamos a calcular.
  2. Interpretar o definir los posibles resultados de los indicadores. Por ejemplo, interpretaremos como bueno o muy bueno un tiempo de respuesta inferior a la hora para incidencias catalogadas como graves.
  3. Registro de información. Una vez que se conoce qué queremos medir y cuál es el objetivo, necesitamos guardar esos datos. Esta fase, aunque parezca automática y trivial, es bastante importante dado que va a condicionar los sucesivos puntos y consecuentemente las personas involucradas deben ser conscientes de su importancia y deben conocer perfectamente sus tareas y responsabilidades.
  4. Interpretación de los  resultados concretos. Por ejemplo, los tiempos de respuesta exceden los límites establecidos en el punto 2, debido a la complejidad del software utilizado para la gestión y notificación de incidencias.
  5. Toma de decisiones. Basándonos en el ejemplo del punto anterior, una decisión posible podría ser:
    1. Invertir en formación sobre la herramienta utilizada
    2. Mientras se adquiere el conocimiento oportuno, se utilizará el teléfono para reportar y tratar incidencias.

Resumiendo y a modo de conclusión, porque creo que ya me he explayado los suficiente, simplemente recordar  esa frase del principio “el ser humano tiene el don de reiventar la rueda una y otra vez y de tropezar con la misma piedra varias veces”. La gestión ya ha sido muy estudiada y precisamente los ingenieros o los informáticos no somos los primeros en descubrirla, hay muchas disciplinas como la contabilidad o las finanzas que por su definición, nacieron para gestionar, sería un error desperdiciar u obviar ese conocimiento tan ampliamente desarrollado.